不识庐山真面目，只缘身在此山中。
——宋苏轼
“还是4S店好干，各岗位齐全，有厂家指导和帮助，肯定很好干。”
某位汽服店老板和笔者谈到管理时，感觉自己店与4S店相比有很多劣势。
但是4S店真的好干吗？
某新能源4S店总经理和笔者吐槽说:“以前我干修理厂时哪有这么多事，现在某迪的罚款真多，罚款原因都是车的质量问题，居然也来罚我们的钱，简直不讲道理。说我们服务没做好，还有天理吗？……”
当局者迷，旁观者清。汽服行业不乏有类似争议，到底哪个好干，体现出4S店总经理和汽服门店老板相互间的“围城”心理。
笔者本人在4S店体系工作约15年时间，做后市场培训约8年时间。最近两年一直在做汽服门店的驻店辅导工作，经常会遇到原来在4S店体系工作的老板现在搞汽服店，和老板们谈起4S店的经历和感悟，都能得到共鸣。
但同时也有一个问题萦绕在笔者心里，为什么老板们谈起曾经在4S店的高光时刻那么意气风发，现在谈起经营的汽服店却那么忧心忡忡。难道4S店售后经营和汽服店经营真的有天差地别吗？
虽然都是修车、都是服务客户，但是平台的不同，造就了很多的不同。这也是很多汽服门店经营者想突破但总也突破不了的困境。
为什么会出现这样的情况，笔者根据自己的经历和体验，简单从以下几点谈一谈。
01、平台的不同
“引凤广栽梧桐树，拜将高筑铜雀台”这句话大家可能都听说过，我认为引用在今天这个话题上非常贴切。
4S店在2000年前后引入到国内，早期确实吸引了很多高端人才加入；同时由于当时4S店工资较高，进入4S店有很严格的招聘流程和标准，所以各岗位人员，无论是学习能力还是执行能力都挺强。
现在很多老板们抱怨说当年在4S店时这些不是问题，现在自己店里却都是问题，而且要事事亲历亲为，非常劳心劳力。
也有老板说现在4S店也不好干了，也有很多问题。笔者也承认，为什么呢？
原因很简单，说以前的4S店是暴利行业有点夸张，但确实很挣钱，所以员工工资福利比修理厂高一些没问题。与此同时，也有很多人觉得在4S店工作是在行业的“镀金”，对自己以后的发展会有很多好处，所以有时宁可工资比修理厂低一些，也能接受。
当您看到这里，应该明白了，人才是企业发展的基石，员工是老板的第一客户。如果平台打造的不好，想吸引高层次的人才是不可能的。所以很多门店老板跟我抱怨招不到好的技师、前台，或者感觉现有人员跟不上门店发展等，我认为是您的“梧桐树”或者“铜雀台”出现了问题。
可能您又会说，我这没有钱搞这么大规模或者无法提供那么好的待遇，我也很理解。但是我认为还是有方法的，伟人在长征时期那么差的条件下，为什么还有那么多人追随？我认为老板们真的要自我反省反省了。
02、内部管理的差异
4S店在建店初期，核心岗位人员必须参加厂家面试，如果不通过还要换人再去面试。
这些合格的核心岗位人员其实从4S店一开业就发挥了作用，为该店的管理体系打造提供了强有力的保证。即使后期不断换人，但也由于原来打造的体系和厂家管理干预，能得到有效执行。
有人的地方就有江湖，虽然4S店内部也有很多问题，但是在管理上确实要比汽服门店好很多。
汽服门店的管理为什么比较差？我认为主要原因是老板建立门店管理体系的能力不足，也没弄清楚4S店与汽服店的管理差异点。
大部分汽服店在建店初期财力有限，很多时候就靠亲戚、朋友、家人来填补店内各种职位，在管理上无法做到公私分开，导致很多事情从一开始就有问题，只有靠自己不断“灭火”。
有些岗位的人根本没有干好，但是却占着位子，我形容为岗位“无效”。在辅导时经常发现，某个岗位有人但是却没有做、更没有干好。
汽服店老板在后期招聘新员工到店后，新员工慢慢适应了老的管理体系，经常发现老板干店长的活，店长干主管的活，主管干员工的活，员工不知道自己该干什么，店内管理表现的当然越来越乱，辅导时想改过来也是非常费劲。
总之，汽服门店的老板们想改变管理上的不足时，还是要先从自己下手，很多问题的关键就是自己没改变，而想着先改变别人。
03、客户获取方式的不同
到目前为止，80%以上新车销售渠道还是4S店，为什么要说这个问题呢？
4S店虽说自己服务有多好多好，客服体系打造花费了重金，但是如果没有新车源源不断输入，售后体系早崩溃了，怎么可能还能坚持这么多年。
4S店的服务能力和服务水平虽说在行业中不差，但为什么流失率会这么高？我认为是“有形无实“，离车主的实际要求还差很多。
笔者曾经在某豪华品牌主机厂面试辅导顾问时，和厂家领导怼过:你们认为的完美服务流程，实际上在大部分4S店都没有得到真正的执行，为什么？其实就是花架子，有形无实。
车主离开4S店、选择汽服店不仅仅是价格问题。但是很多4S店管理者都以价格高为理由，这是4S店管理者“掩耳盗铃”的做法。
汽服门店获取客户的能力确实没有4S店好，但获客能力也是决定汽服门店生死的关键因素，重要程度不言而喻。
我认为汽服门店获取客户的途径，主要还是以门店为中心向四周辐射，同时也会因为口碑、特色项目或者线下线上引流方式让客户进店，但大体上主要客户群体是在以门店为中心的3至5公里范围内。
如果汽服门店位置不好，可能需要花费大量精力、财力来弥补位置缺陷；但也有做的好的门店，通过其他方式获取了大量客户。
笔者通过长期走访观察，发现大部分汽服门店的忠诚客户，还是因为该店的服务好、技术好、价格有竞争力而留下来的。
讲到这里可能很多汽服门店老板们都有一个体会，就是只要有客户到汽服门店，都会非常珍惜，都想让客户留下，哪怕送点东西给客户都行，让客户有一个好印象，在下次需要的时候能想到自己。
而他们之前在管理4S店时，并没有那么珍惜客户。所以笔者认为，很多经营状况不好的4S店，如果服务顾问能有汽服门店50%的服务精神，都不会像现在这样惨。
当然，汽服门店服务客户的能力也有待提升，主要问题凸显在客户经理能力不足和老板不重视前台接待。
所以，汽服门店老板们要想解决客户问题，绝不是搞几次活动、优惠多少钱能搞定的，软实力不提升，再多的市场投入都无效。
04、维修技术的差异
大部分4S店维修的品牌最多两三个，在开业初期主机厂会组织4S店技师分批到厂家技术中心或培训中心接受专业培训，得到最新的维修技术和信息。
与此同时，还有店内的技术培训体系，以及原厂资料、原厂诊断设备及原厂配件的支持，使得4S在维修技术方面是行业中最好的。
虽然也有不少汽服门店拥有高级维修技术和方法，但是大体上还是不如4S店强。
大部分汽服门店维修的品牌很杂，什么车都要修。不同车系间的技术差异很大，如果让技师把所有车系的技术都学会，是一项不可能完成的任务。很多技师可能终其一生，也只能精通一两个品牌的技术。
所以行业中就出现4S店体系出身的技师和修理厂体系出身的技师，他们在汽服门店的表现差异很大。
4S店出身的技师一般喜欢专修，或者对几个品牌的车比较专业，干完的活返修很少，因为操作比较规范。但是他们在装配副厂件或者品牌件时也犯难，因为后市场的配件没有4S店那么标准。
修理厂出身的技师能修万国车，虽说每款车不能修的很深，但是几乎常见的问题他都懂一些。但他们最大的问题是干活不规范，所以返修现象相对较多。
综合以上思考，建议修理厂出身的技师，让他从事保养和中级维修比较靠谱；4S店出身的技师让他从事几个品牌的专修，或从事车间管理和质量检验工作比较靠谱。
05、配件体系的差异
到目前为止，无论是客户还是从业者，总体上认为原厂件是“最好”的配件，但实际上“原厂件”的时代已经慢慢过去了。原厂配件也是4S获取利润的核心点。
但也因为原厂件价格高，导致很多车主离开4S店去修理厂维修保养。比如4S店轮胎的价格可能是品牌轮胎店同品牌、同型号的2至3倍。
因此汽服店要增加在配件上的精力，配件上有很多知识需要深度学习。如果学习到位，将能提升汽服门店的业务能力。
据我所知，某豪华品牌已经连续做了好几年的易损件销售能力提升辅导，为4S店的易损件渗透率提升带来重大帮助。
但现在大部分汽服店还停留在保养业务做机油机滤的认知水平，其他易损件都是不坏不换，导致保养业务的潜力没有挖掘。甚至让很多车主去汽服店修一段时间后，感觉汽服店不靠谱，又回4S店了。
通过以上五大差异，总结了部分4S店与汽服门店的不同。虽然没写全，但是相信能够给4S店从业者和汽服门店老板们一点帮助。
做好一家4S店的售后管理和经营好一家汽服门店，虽然有很多共同点，但更多是不同点。
各位只有充分发挥好自己的优势，不断完善自己的不足，才能更好地发展。
最后祝愿大家发挥所长，发展的越来越好！
